"У нас хорошие менеджеры, они знают, какие цены ставить"
Именно эту фразу мы услышали от директора торговой компании на первой встрече. Оборот — солидный, команда продаж — опытная, клиенты — постоянные. Все вроде работает, но что-то грызет изнутри.
"Конкуренты зарабатывают больше при том же обороте. Хочу понять, в чем дело," — объяснил он свое желание провести финансовый анализ.
Когда мы начали копать, земля поплыла под ногами
Первое, что сделали — запросили детализацию продаж за год. По всем клиентам, по всем регионам, по всем товарным группам.
Менеджеры отдали данные без особого энтузиазма:
— Зачем вам это? Мы же не впервые работаем, все под контролем.
Ага, под контролем. Когда свели все в одну таблицу, картина получилась... интересная.
Анархия в цифрах
- Регион 1: Средняя наценка 15%
- Регион 2: Средняя наценка 22%
- Регион 3: Средняя наценка 8%
Один и тот же товар, одни и те же условия поставки, разные регионы — разброс наценки в 2,5 раза. Менеджеры работают в одной компании, но живут как будто в параллельных вселенных.
Но это еще цветочки. Ягодки начались, когда мы стали анализировать продажи по клиентам.
"Мы дарим деньги тем, кто и так у нас покупает"
- Клиент покупает на 500 тысяч в месяц — наценка 8%.
- Клиент покупает на 50 тысяч в месяц — наценка 18%.
Логика? Какая логика?
Оказалось, что крупные клиенты годами "выбивали" скидки, апеллируя к объемам. А менеджеры, боясь потерять клиента, соглашались. В итоге компания работала по принципу: "Чем больше покупаешь, тем дешевле мы тебе продаем."
Математика, которая заставила директора выпить валерьянки
Мы посчитали, сколько компания теряет из-за хаотичной ценовой политики:
- Средняя наценка по факту: 14,3%
- Потенциальная средняя наценка: 16,8%
- Разница: 2,5%
- В деньгах при обороте 800 млн в месяц: 20 миллионов рублей
20 миллионов! Каждый месяц компания теряла сумму, на которую можно купить неплохую квартиру в центре Москвы.
"Менеджеры убьют меня, если я им запрещу давать скидки"
Это была первая реакция директора, когда мы предложили навести порядок в ценах. Классический страх руководителя — "а вдруг клиенты уйдут?"
Мы предложили действовать не кавалерийским наскоком, а системно:
- Анализируем каждого клиента индивидуально.
- Разделяем их на категории по реальной ценности.
- Постепенно приводим цены к логичной системе.
- Создаем регламент, чтобы хаос не вернулся.
Детективная работа по каждому клиенту
Три недели мы играли в финансовых детективов. Брали каждого крупного клиента и отвечали на вопросы:
- Сколько он реально покупает?
- Как часто платит?
- Какие у него особенности (логистика, сроки, риски)?
- Заслуживает ли он свою скидку?
Открытие №1: Половина "крупных" клиентов на самом деле покупали меньше, чем некоторые "средние".
Открытие №2: Треть клиентов с максимальными скидками были самыми проблемными по оплатам.
Открытие №3: Некоторые менеджеры давали скидки просто потому, что боялись сказать "нет".
Момент X: разговоры с менеджерами
Собрали всех руководителей регионов на совещание. Показали цифры. Реакция была предсказуемой:
— Вы не понимаете специфику рынка!
— У нас особые отношения с клиентами!
— Конкуренты демпингуют!
Стандартный набор отмазок. Мы задали простой вопрос:
— А что будет, если мы поднимем наценку всего на 2%? Правда все клиенты уйдут?
Честный ответ прозвучал не сразу, но прозвучал:
— Наверное, не все...
Эксперимент, который изменил все
Решили начать с пилотного региона. Выбрали самый "спокойный" с точки зрения конкуренции. За месяц постепенно подняли цены у 80% клиентов.
Результат эксперимента:
- Ушло клиентов: 3 из 127
- Потеря оборота: 2,1%
- Рост маржинальности: 2,3%
- Рост прибыли: 18%
Цифры говорили сами за себя. Даже самые скептически настроенные менеджеры начали менять мнение.
Как мы навели порядок во всей компании
Этап 1: Создали матрицу клиентов
- VIP (оборот 500К+, стабильная оплата) — скидка до 5%
- Крупные (оборот 200–500К) — скидка до 3%
- Средние (оборот 50–200К) — скидка до 1%
- Мелкие (до 50К) — без скидок
Этап 2: Разработали регламент ценообразования
- Кто может давать скидки
- В каких случаях
- Какие документы нужны для согласования
Этап 3: Внедрили систему контроля
- Еженедельные отчеты по маржинальности
- Анализ каждой нестандартной скидки
- Мотивация менеджеров от прибыли, а не от оборота
Результат через 6 месяцев
Цифры:
- Средняя маржинальность выросла с 14,3% до 16,8%
- Дополнительная прибыль: 20 миллионов рублей в месяц
- Потеря клиентов: 8% (в основном убыточные)
Качественные изменения:
- Менеджеры перестали бояться говорить цены
- Клиенты стали воспринимать компанию серьезнее
- Появились деньги на развитие и инвестиции
Что изменилось в голове директора
"Раньше я думал, что скидка — это способ привлечь клиента. Теперь понимаю: скидка — это способ потерять деньги. Правильная цена привлекает правильного клиента."
Мораль истории
2% маржинальности звучат скромно. Но в масштабах бизнеса это огромные деньги. Деньги, которые лежат не в привлечении новых клиентов, а в правильной работе с существующими.
P.S. Эти дополнительные 20 миллионов в месяц позволили компании открыть новый склад, расширить ассортимент и запустить собственное производство. Инвестиции в систему окупились за первый же месяц.
