История, которая началась с простого вопроса:
"Почему мы топчемся на месте?"
К нам обратился собственник сервисной компании. Три года одна и та же картина: выручка растет, команда работает, клиенты довольны, а прибыль как застряла на 800 тысячах в месяц, так и сидит.
"Что не так?" — именно этими словами началась наша первая встреча.
Что мы обнаружили, когда заглянули под капот
Компания работала в трех направлениях. На первый взгляд все выглядело нормально — каждое направление приносило выручку, клиенты платили, отчеты сдавались в срок. Классическая картина "все вроде хорошо, но денег нет".
Мы сделали то, что делаем всегда в таких случаях — построили детальную финансовую модель по каждому направлению отдельно. И тут началось самое интересное.
- Направление А: Маржинальность 35%, стабильный рост клиентской базы
- Направление Б: Маржинальность 28%, сезонные колебания, но в целом плюс
- Направление В: Стоп. Что это такое?
"Мы кормим монстра собственными деньгами"
Третье направление показало маржинальность минус 12%. Каждый рубль выручки съедал 1,12 рубля расходов.
Представьте: вы думаете, что зарабатываете деньги, а на самом деле их спускаете в унитаз. Причем делаете это системно, месяц за месяцем, год за годом.
Когда показали цифры собственнику, он сначала не поверил:
— Не может быть! У нас же есть клиенты, они платят!
— Да, платят. Но вы тратите на их обслуживание больше, чем получаете.
Момент истины: математика против эмоций
Мы подготовили два варианта развития событий:
Вариант 1: Оставляем все как есть
- Прибыль: 800 тысяч в месяц
- Убыточное направление продолжает "есть" прибыль от двух других
Вариант 2: Закрываем убыточное направление
- Высвобождаем ресурсы (людей, время, деньги)
- Концентрируемся на том, что реально работает
- Прогнозируемая прибыль: 1,8–2,2 миллиона в месяц
Цифры говорили сами за себя. Но принять решение было непросто — в убыточном направлении работали люди, были постоянные клиенты, какая-никакая репутация.
"Самое сложное решение, которое я принимал за 10 лет бизнеса"
Собственник взял паузу на неделю. Мы понимали — отказаться от части бизнеса психологически тяжело, даже если она тебя разоряет.
Через неделю перезвонил:
— Делаем. Но помогите правильно все закрыть, чтобы не потерять лицо перед клиентами и командой.
Как правильно "хоронить" убыточное направление
- Постепенное сворачивание: Перестали брать новых клиентов, существующих довели до логического завершения проектов.
- Перераспределение команды: Лучших специалистов перевели на прибыльные направления.
- Работа с клиентами: Честно объяснили ситуацию, предложили альтернативы.
Процесс занял 3 месяца. И с четвертого месяца началась новая жизнь.
Результат, который превзошел все ожидания
Факт: Прибыль выросла не до прогнозируемых 1,8–2,2 миллиона, а до 2,1 миллиона в месяц .
Бонус: Высвободившиеся ресурсы позволили:
- Улучшить качество услуг в прибыльных направлениях
- Привлечь более крупных клиентов
- Снизить уровень стресса в команде (больше никто не бегает между "горящими" проектами).
Что изменилось в компании через полгода
- Собственник перестал работать по 12 часов в день. Впервые за три года смог спокойно уехать в отпуск, не проверяя каждый день "как там дела".
- Команда стала работать более осознанно — теперь каждый понимает, какой вклад вносит в общую прибыль.
Мораль истории
Иногда для роста нужно не добавлять, а убирать . Не все, что приносит выручку, приносит прибыль. А деньги лежат не в объеме продаж, а в правильной структуре бизнеса.
P.S. Через год эта же компания обратилась к нам еще раз — теперь хотят масштабировать прибыльные направления. Но это уже другая история.
P.S. Через год эта же компания обратилась к нам еще раз — теперь хотят масштабировать прибыльные направления. Но это уже другая история.
